3月17日，广汽集团董事会审议通过了《关于广汽埃安实施员工股权激励及相关事项的议案》。这家企业做了件大事，让794个员工出资近18个亿
从去年8月底，埃安宣布将开展混改，到完成内部资产重组整合，再到完成员工股权激励等动作，短短几个月的时间，混改各项关键工作高速、有条不紊地推进落地。混改的背后，埃安做了什么？混改方案将对埃安带来怎样的影响？
一、794人18亿，锁定期5年，员工极度看好
埃安本轮混改的核心内容是：
本次增资共计融资25.66亿元，其中股权激励对象出资17.82亿元，包括广汽埃安员工679名以及广汽研究院科技人员115名，共计794人，实施员工股权激励、广汽研究院科技人员持有广汽埃安股权及同步引入部分战略投资者。
于国企而言，混合所有制是把“金钥匙”，企业需要意识到的是如何找到匹配这把“金钥匙”的宝箱。
埃安此次混改主要有三个特点：范围广、力度大、模式新。
埃安的混改方案包括了679名埃安员工以及115名广汽研究院科技人员，共计794人，实现了企业经营管理人员及重要科技人员的100%的参股。
近800人的参股规模，放在一般企业，基本上是实现了人人参股。而在3400人左右的埃安，员工股权激励的覆盖范围也达到了20%。显然，这些享受股权激励的对象不止是高管，更多还是公司的中上管理层以及骨干员工。
另外，此次埃安的混改方案中增资融资的25.66亿元中，员工出资达到了17.82亿元。
这个数据体现了员工对埃安未来发展的信心。根据第一财经等媒体报道，同一行业中的长安新能源汽车，在B轮融资中也引入员工持股，当时是97名核心员工出资1.17亿元。对比之下，埃安员工持股金额超过长安10倍之多。而混改之后，员工所持股权占比约4.55%，也是远超同行混改的员工所持股占比。
不仅员工持股数额大，此次混改的锁定期更长。以往混改往往是3年的锁定期，此次埃安股权激励的锁定期为5年，但依然没有影响到员工踊跃购股。这足以说明埃安员工对自家公司未来的信心，极度看好埃安的发展，愿意长期陪伴埃安一同成长。
特别值得一提的是，也是本次混改的最大亮点之一——广汽研究院科技人员也持有埃安股权。
在以往的混改方案中，科技人员跨企持股的情况没有出现过。广汽这种模式既体现了政府锐意推动埃安混改的决心，也为后来者在混改模式上提供了新的思路。
另外，通过广汽研究院科技人员持股埃安，埃安率先打破了传统车企在研发、智造、销售环节的内部分包模式，实现“研产销”一体化高效办公，大大提升了埃安在新能源汽车科技研发上的实力。与此同时，与员工和核心科研人员进行绑定，也为企业长远发展和战略实施提供了稳定制度保障。
关于混改，中国企业改革与发展研究会会长宋志平曾说过一句话：“混合所有制最核心的是要量身定做一套政策、一套体制，使它更加市场化。”
不难发现，埃安的混改模式与宋志平提到的混改理念有相似之处，都是朝着市场化，激发企业活力的方向进行混改。伴随着企业往后的成长发展，如何保证混改模式与时俱进，也是埃安和其他国企需要长期思考的问题。
二、埃安的硬实力，将引爆“埃安加速度”
凡盛衰，在格局。员工深度持股、长期看好，主要原因在于埃安的近几年发展的硬实力。
埃安成立不到5年，就处于新能源汽车赛道的领跑地位，近年来，埃安的年销量一直处于快速增长的状态，从2019年的4.2万辆、2020年6万辆再到2021年的12万辆，年均复合增长率达到123%，产能利用率超160%，累计销量排名跃升至行业第3，创造出令行业瞩目的“埃安现象”。
另外，埃安是国内唯一一家在EV、ICV领域都具备领先技术创新能力的新能源车企。在特斯拉都无法实现的两档双电机领域，埃安实现了大突破。推出全球首创高性能两档双电机“四合一”集成电驱，标志着中国汽车动力总成技术将首次实现全球引领。2021年埃安在动力电池领域动作频出，弹匣电池系统安全技术、超倍速电池、海绵硅负极片电池解决了用户在安全、快充、续航方面的焦虑；超视距召唤泊车、NDA智能辅助领航等则证明了埃安在智能驾驶领域的技术实力。
这是埃安的硬实力。这种硬实力，叠加混改激励，或将引爆“埃安加速度”。
所谓混改，是要以“混”促“改”，改激励、改治理，再改市场经营。员工与企业家本质，本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。埃安在此次混改方案中做到企业经营管理人员及重要科技人员100%参股，无疑也打造了一个共同体，从而建立起长效激励机制，充分激发经营管理层、重要技术人员和业务骨干的积极性，埃安通过打造共同体将企业利益和员工利益深深连接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。
跳过混改这道“龙门”，埃安拥有了更充足的动力，具备了更具深度、硬度的科技内核，在已经达到一定高度的同时继续爬坡，开创未来的大场面，跑出“埃安加速度”，朝着一家以打造伟大产品为基础的科技生态公司前进。
混改之后，埃安未来可期
“站在万米高空看世界，身处百年时空观察世界。”当站在新一轮的科技革命和产业变革交汇点上，于埃安而言，混改只是下一个新征程的起点。
能够看到，“埃安混改模式”与其他车企的混改方案并不相同，埃安不是因为经营困难而被迫进行混改，而是主动出击。与其说埃安混改的是股权制度，不如说是一次对内部管理与外部经营理念的升级：
一方面在内部形成机制的改革。什么是机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系，就是企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。
另一方面在外部形成一个更开放的视角。埃安的市场活力得到激活，透过复杂的商业现象和市场脉络的基础上，埃安抓住经营的基本面。
此外，此次混改之后，需要关注的是，埃安也将启动A轮引战及股份制改制工作，引入具有战略协同性、政策引导性、市场影响力的市场化战略投资者。
伴随着“埃安现象”成为常态，销量逐年翻番的情况下，埃安的价值无疑将被进一步放大，并吸引到外部投资方的更多关注，但埃安的估值以及股份制度如何确定，也是埃安与战投者接下来需要面临的挑战。
与此同时，推动混改企业上市，是国有企业实施混改的一个阶段性目标，也可以视为检验混改项目成功的形式之一，尤其是随着前几年混改的积极推进，到了如今，混改企业都有一个明显的趋势或特点，便是推动IPO，实现资本化。
埃安也不例外，如何充分利用资本市场，择时择机泽地寻求上市，促进埃安的可持续发展也是埃安在下一个新征程中要思考的重要问题。
